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Les rouages de la stratégie commerciale

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Cet article est une ébauche à la stratégie commerciale. Suite à une brève introduction à l’un des produits que nous vous proposons, un cours de stratégie commerciale, nous évoquerons quelques principes clés de celle-ci de manière brève.

Cours de stratégie commerciale que vous pouvez vous procurer

La table des matières qui suit cette brève introduction n’est autre que le sommaire d’un cours que nous vous proposons sur Financespersonnelles.fr et destiné, vous l’aurez compris, à vous donner les clés d’une bonne analyse stratégique d’entreprise.

Que vous soyez un entrepreneur, un investisseur ou un analyste interne ou externe d’une firme, ce cours vous enseignera les notions clés de compréhension des industries, des segments de marché et des capacités des firmes à percer au sein de leur industrie.

Toute firme doit trouver son fondement dans une mission solide et une stratégie cohérente avec cette mission pour pouvoir prospérer sur son marché. Nous avons eu à cœur de vous proposer ce produit qui vous permettra de comprendre les enjeux de la stratégie. Vous pouvez vous le procurer via notre page de vente : https://financespersonnelles.fr/analyses-sectorielles/

Ou directement en effectuant votre payement via le bouton que vous trouverez suite à la présentation du format du cours :

Le cours est composé de deux PDF : l’un de 54 pages et un annexe de 11 pages qui fournit un certain nombre d’outils d’analyse.

Table des matières

  • Introduction
  1. Le plan stratégique
  2. L’analyse stratégique
  3. Le défi du stratégiste
  4. Le principe fondamental de la stratégie commerciale
  5. Comment mesurer le profit économique ?
  6. Les marchés compétitifs
  7. Deux perspectives sur les rentes économiques
  8. Résumé du premier chapitre
  9. Outils d’analyse
  • Chapitre 2 : Analyser la structure de l’industrie
  1. La menace des nouveaux entrants
  2. La menace de substitution
  3. Le pouvoir de négociation des clients
  4. Le pouvoir de négociation des fournisseurs
  5. L’intensité de la concurrence
  6. Résumé de ce chapitre
  7. Outils d’analyse
  • Chapitre 3 : Analyser les capabilités d’une firme

(Contenu confidentiel)

  • Chapitre 4 : Déterminer le positionnement concurrentiel d’une firme

(Contenu confidentiel)

Paiement

Une fois votre paiement effectué via Paypal, vous recevrez un e-mail de confirmation contenant le cours d’Analyse stratégique commerciale.

€50,00

 

Mais la stratégie commerciale, qu’est-ce ?

La stratégie, ce n’est pas fait que pour les champs de bataille et les jeux d’échecs. Quand bien même l’on pourrait qualifier les industries de terrains d’opposition entre organisations pour leur contrôle ou tout du moins pour le contrôle de territoires sur celles-ci et l’obtention de profits, le rôle d’une firme est avant tout de créer de la valeur interne et externe.

L’entreprise crée de la valeur salariale au travers des rémunérations qu’elle verse, de la valeur actionnariale au travers des dividendes versés aux actionnaires et des intérêts aux investisseurs (prêts bancaires), elle se fournit en matières premières et en produits intermédiaires auprès de fournisseurs tierces qui vivront des recettes apportées par ces firmes qu’elles fournissent et tout ceci grâce à la valeur crée en externe.

En externe de la firme se trouve toute une industrie et d’autres industries liées à l’industrie principale de la firme. Au sein de ces industries existent donc une offre et une demande : il est primordial que l’offre soit en adéquation avec la demande. Le fait est que la demande peut être vaste et qu’au sein même d’un marché, il existe des sous-ensembles appelés « segments » sur lesquels existent une demande bien particulière.

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Ici, vous avez l’une des manières dont peut être segmenté le marché automobile, qui peut être segmenté de mille façons : un premier filtre s’impose entre le marché primaire et le marché secondaire.

Ensuite, tout un tas de gammes de véhicules viennent composer le marché de l’automobile dans son intégralité. Ici, il manque évidemment un élément, lequel est-il selon vous ? La zone géographique. Primordiale, notamment pour les ventes de biens dans la mesure où une automobile doit être produite, stockée et vendue. Parle-t-on ici du marché mondial de l’automobile ? Parle-t-on un marché national ? Régional ? Local ?

Selon la zone géographique prise, selon sa taille, le marché sera segmenté différemment. Il se peut que la proportion de voitures haut de gamme soit réduite à néant dans certaines zones géographiques tandis qu’elle explosera dans d’autres par exemple.

Il est donc primordial pour le stratégiste et l’analyste de définir précisément l’industrie étudiée et cela peut s’effectuer selon une logique de « rétrécissement du champ d’analyse » : l’on partira du large pour aller vers le très étroit. Un analyste pourrait par exemple partir du marché national de l’automobile pour finir par se concentrer sur le marché secondaire (d’occasion) de l’automobile en Seine-et-Marne.

 

Posséder les moyens de créer de la valeur : les capabilités

 

Toute firme possède une mission qui doit être définie, établie à sa naissance et qui peut évoluer au fil de son existence. Sa mission doit être en adéquation avec les besoins exprimés sur le marché.

Dell par exemple affirme que sa mission est d’être « la société d’ordinateurs qui a le plus de succès dans le monde à fournir la meilleure expérience client possible. »

Ford est une « grande famille avec un héritage qui la rend fière et qui se voue avec passion à la production de mobilité personnelle pour toute personne autour du globe. »

Google définit sa mission comme la volonté « d’organiser l’information mondiale et la rendre universellement accessible et utile. » Net et précis.

Facebook cherche à « donner le pouvoir aux gens de partager et de rendre le monde plus ouvert et connecté. » Une mission proche de celle déclarée par Google, donc et il peut s’avérer que sur certains marchés, les deux entreprises sont concurrentes malgré l’aspect large et vaste de leur mission déclarée.

 

Pour accomplir une mission en mettant en place un plan et des actions stratégiques, une firme se doit de posséder des capabilités, alignées aussi bien en interne qu’en externe, qu’elle utilisera pour mener à bien ses objectifs.

L’alignement interne signifie que les capabilités se renforcent entre elles, qu’elles sont cohérentes et qu’elles procurent un ou plusieurs avantage(s) compétitif(s) à la firme : elle sera à même de créer de la valeur d’une manière que ses concurrents seront incapables d’imiter ou du moins difficilement.

Le principe fondamental de la stratégie commerciale impose à toute firme de cultiver ses avantages concurrentiels. Celui pose que : « Si tout le monde peut le faire, il est difficile d’en créer et d’en capturer de la valeur ».

Illustrons cette notion de capabilités par le biais d’un exemple issu du cours de stratégie commerciale mis en vente par notre site et disponible ici :

Southwest Airlines est un transporteur aérien qui opère sur le marché américain des compagnies aériennes : une industrie avec un fort turnover, qui compte beaucoup de nouveaux entrants et de sortants ainsi que nombre de sociétés qui fusionnent. Beaucoup font faillite. Pourtant, Southwest Airlines a été l’une des seules compagnies de cette industrie à avoir du succès durant les quatre dernières décennies.

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Comment a-t-elle atteint ce niveau de pérennité et de rentabilité sur un marché globalement peu profitable ?

Au travers de ses capabilités qui la distinguent de ses concurrents. La société est réputée comme étant un transporteur à faible-coût, low-cost, avec des délais d’exécution rapides et une ponctualité irréprochable avec un faible niveau de perte de bagages. En clair, la société a un service client excellent pour des prix très abordables.

Si ces capabilités permettent à Southwest Airlines de prospérer sur le marché et de réaliser des profits, c’est que ses concurrents n’y parviennent pas comme nous le dit notre principe fondamental de la stratégie commerciale et il est certain que cela participe à dorer le blason de la firme. Les autres compagnies, au vu de leur propension à faire faillite, ne sont visiblement pas parvenues à imiter Southwest Airlines.

Elle est l’une des seules sur le marché à assurer un tel niveau de ponctualité et un faible ratio de perte de bagages, ce qui lui permet de faire des économies non-négligeables et de tirer une « propension à payer » de ses clients, pour ses services, supérieure à celle de ses concurrents sur le segment du transport aérien low-cost.

Il est nécessaire pour une firme telle que Southwest Airlines de s’assurer que ses capabilités répondent à la valeur demandée par les clients sur le marché et de s’assurer que peu sont les acteurs à déjà fournir cette valeur. Enfin, il est primordial que la firme cherche à créer une cohérence entre ses capabilités en interne au travers de son management, de ses ressources humaines, de sa gestion financière.

La chaîne de valeur interne de l’entreprise doit être tournée vers ce maintien et ce renforcement du système de capabilités.

L’une des premières étapes est de s’interroger : les capabilités que nous possédons sont-elles imitables ? Sont-elles durables dans le temps ? Quel effort devra être fourni pour les maintenir ?

Vous vous demandez sûrement comment l’on acquiert des capabilités. Il existe deux manières d’opérer : les créer ex-nihilo, à partir de rien, ou les acquérir au travers de marchés de ressources ou via des fusions et acquisitions, alliances et ventures entre firmes. Nous approfondirons ce sujet dans un cours ultérieur, des détails sont néanmoins donnés dans notre cours de stratégie commerciale.

 

Conclusion

 

Cet article fait usage de très brève introduction à l’analyse et à l’établissement de stratégie commerciale d’une firme. Notre cours présente l’ensemble des concepts clés de cette pratique et fournit tout un panel d’outils qui permettent d’analyser structures industrielles, concurrence, positionnements stratégiques, forces d’un marché et capabilités internes à une firme, entre autres.

 

Nous y abordons en détail toutes ces notions primordiales pour tout stratégiste, investisseur et/ou entrepreneur. Nombre des professionnels que nous avons interrogé sur Financespersonnelles.fr ont déjà utilisé au moins l’un de ces outils et mené une analyse de ce type avant de se lancer dans un commerce ou un investissement. La stratégie est une discipline centrale et incontournable au sein de toute activité commerciale.

 

Elle définit la portée commerciale d’une société, ses objectifs et de surcroît son futur plan d’actions. Sa politique et sa culture seront donc axés et déterminés par ces stratégies et ces missions et elle pourra, en ce sens, réaliser ce pour quoi elle existe : la création de valeur.

 

 

 

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